Ratowanie tonącego projektu – o roli Project Managera

by Jan Szpakowski

Tytuł, mimo że wielu osobom może się kojarzyć z tonącym okrętem, nie ma z nim zbyt wiele wspólnego. Kiedy myślimy o tonącym okręcie, w zasadzie nie ma już możliwości uratowania samego okrętu, a raczej pozostaje kwestia ratowania pasażerów i załogi. Do gry wchodzą procedury związane z ewakuacją i bezpieczeństwem osób. W przypadku projektów IT, „tonący projekt” zdecydowanie można uratować, odpowiednio nim zarządzając i podejmując właściwe działania. Ratowanie projektów IT nie jest sytuacją odosobnioną, gdyż wiele raportów[1][2] jasno przedstawia, jaki procent projektów jest dostarczany w pełni zgodnie z założeniami, harmonogramem czy budżetem, a jaki procent obejmuje projekty, które nie spełniły przynajmniej jednego z wymienionych aspektów. I choć ratowanie projektu nie jest najbardziej pożądanym aspektem realizacji projektów, w dużej mierze kształtuje ono Project Managerów, którzy muszą się stawić czoła codziennym wyzwaniom.

Zarządzanie jakością to kluczowy aspekt dobrego zarządzania projektem.

Omawiając zarządzanie projektami i rolę Project Managera, warto zwrócić uwagę na parametry, które powinny charakteryzować każdy projekt. Wśród nich wyróżnić można następujące: zakres, jakość, czas, zasoby oraz koszty. Zakres projektu obejmuje wszystkie prace niezbędne do wykonania projektu. Można więc go opisać jako dokument zawierający granice projektu, czyli wszystkie wytyczne, które zrealizowany produkt (lub usługa) powinien posiadać, aby zaspokoić potrzeby klienta. Jakość projektu składa się zarówno z jakości rezultatu projektu, jak i z jakości zarządzania projektem. Zarządzanie jakością to kluczowy aspekt dobrego zarządzania projektem. W mTab’ie wiemy, że nie ma mowy o kompromisach – jakość jest najważniejsza dla nas i naszych klientów. Ponadto, każdy projekt posiada wyznaczony termin realizacji, dlatego też kolejnym parametrem projektu jest czas. Ze względu na planowanie poszczególnych prac, czas projektu można zaliczyć do jego najbardziej wrażliwych parametrów. Każda kolejna składowa projektu zwiększa stopień jego skomplikowania, dlatego też myśląc dalej o zasobach, zdaję sobie sprawę jak trudne staje się właściwe oszacowanie zasobów, przy jednoczesnym zapewnieniu wysokiego poziomu pozostałych parametrów. Każdy z zasobów, obojętnie czy będzie to kapitał, pracownicy, technologia czy dostępność informacji, jest w pewien sposób ograniczony, a ich zużycie w czasie może postępować w różnym tempie. Nie mniej ważny jest ostatni parametr, czyli koszty projektu. Istotność ponoszonych przez firmę kosztów podkreśla zależność od określonego budżetu klienta, w ramach którego projekt powinien być zrealizowany. Ponieważ parametry każdego projektu są ze sobą powiązane, oznacza to, że rolą Project Managera jest konieczność odpowiedniego sterowania projektem tak, by zachować jego równowagę, pomimo różnych trudności czy przeszkód, które wynikają z poszczególnych parametrów i powiązań między nimi.

Rolą Project Managera jest konieczność odpowiedniego sterowania projektem tak, by zachować jego równowagę, pomimo różnych trudności czy przeszkód.

Zmienność parametrów może być przyczyną tonącego projektu. Przyczyny te mogą dotyczyć różnych sfer, występować pojedynczo lub w powiązaniu ze sobą. Wśród nich można wymienić następujące: złe zarządzanie projektem, opóźnienia występujące na różnych etapach cyklu życia projektu, kwestie finansowe, niezrozumiałość wymagań biznesowych oraz ich niewłaściwe przełożenie na wymagania techniczne, zmiany wprowadzane w specyfikację podczas trwania projektu czy nawet wypadki losowe. Niezależnie od zaistniałej przyczyny, konieczna jest szybka i adekwatna reakcja, umożliwiająca przeciwdziałanie zaistniałym sytuacjom. Dlatego w kontekście projektu należy wspomnieć o roli Project Managera, który powinien posiadać odpowiednie kompetencje, żeby nie tylko przeciwdziałać takim przyczynom, ale też w odpowiedni sposób reagować. Znaczenie odgrywają tu bezsprzecznie kompetencje w obszarze zarządzania projektami, dzięki którym Project Manager ma możliwość dostosowania procesów zachodzących w przedsiębiorstwie do zmieniającego się otoczenia. Dlatego też tak istotna w tej roli jest znajomość różnych metodyk zarządzania projektami oraz wybór odpowiedniej metodyki, uwzględniającej specyficzne potrzeby oraz profil firmy. Niezależnie od tego, czy do realizacji projektu stosować będziemy podejście tradycyjne jak waterfall, czy zdecydujemy się na SCRUM lub PRINCE2, istotne jest zrozumienie każdej metodyki i uwzględnienie jej wad i zalet, co może mieć przełożenie na przedsiębiorstwo, w którym ludzie muszą dostosować się do wybranego podejścia. Decyzja Project Managera nie musi być jednak zero-jedynkowa, ponieważ dobrą umiejętnością jest wykorzystanie naturalnego i istniejącego potencjału przedsiębiorstwa. W praktyce oznacza to wykorzystanie dotychczasowego doświadczenia pracowników, kierownictwa oraz zarządu, w celu stworzenia czegoś, co może być hybrydą wybranych metodyk. Wdrożenie takiego rozwiązania może przynieść przedsiębiorstwu pozytywny rezultat od samego początku, przy jednoczesnym ułatwieniu pracy zespołom projektowym, a dopiero w długim okresie stanowić punkt wyjścia do adaptacji wybranej metodyki i wdrożenia odpowiedniej kultury organizacyjnej w przedsiębiorstwie.

Decyzja Project Managera nie musi być jednak zero-jedynkowa, ponieważ dobrą umiejętnością jest wykorzystanie naturalnego i istniejącego potencjału przedsiębiorstwa.

Niezależnie od wybranego podejścia, Project Manager to też osoba, której kompetencje miękkie nie pozostają bez znaczenia. W kontekście ratowania tonącego projektu te umiejętności mogą odgrywać kluczową rolę. Niejednokrotnie odpowiednie podejście do zespołu projektowego powoduje, że ludzie zaczynają ze sobą współpracować, komunikować się oraz poszukują rozwiązania problemów, aby w rezultacie osiągnąć wspólny cel, jakim jest skuteczna realizacja projektu. Dobry Project Manager powinien też charakteryzować się  umiejętnością słuchania, aby dobrze rozumieć potrzeby i być otwartym na propozycje i sugestie nie tylko swojego zespołu, z którym na co dzień współpracuje, ale także klienta, który ma sprecyzowane wymagania co do realizowanego projektu. To tylko nieliczne przykłady wykorzystania kompetencji miękkich, natomiast w mTabie stawiamy na to, żeby umiejętnie budować relacje pomiędzy członkami zespołów oraz między samymi zespołami,   aby zarządzać projektem korzystając z doświadczenia osób współtworzących projekt. Nawiązując do statystyk wspomnianych we wstępie, ratowanie projektu to odpowiednie zarządzanie nim i ludźmi biorącymi udział w projekcie, a także manipulowanie parametrami projektu w odpowiedni sposób, przy jednoczesnym zrozumieniu jak istotną rolę dla Project Managera odgrywają zarówno kompetencje twarde, wskazujące między innymi na posiadaną wiedzę, jak i kompetencje miękkie. Dlatego też, patrząc z perspektywy ratowania tonącego projektu warto założyć, że każdy może być do uratowania, a po analizie jego stanu, dokonanej przez Project Managera, podjąć odpowiednie działania mające na celu uratowanie tego projektu (lub jego najistotniejszych części).


Bartek, IT Project Manager

Zawodowo: łączący pracę z przyjemnością, czerpiąc z doświadczeń swoich i innych. Uwielbiający wykorzystywać dokonania nauki, jak i techniki. Prywatnie: pasjonat dobrej kawy oraz dalekich podróży, zwłaszcza kulinarnych.


[1] https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/delivering-large-scale-it-projects-on-time-on-budget-and-on-value

[2] https://www.projectsmart.co.uk/white-papers/chaos-report.pdf